Directrice du marketing de l’entreprise américaine depuis presqu’un an – après une solide expérience acquise dans le domaine de l’agroalimentaire –, Sandrine Ridoux nous expose les priorités et les objectifs de l’entreprise pour l’année 2017.
Quel a été votre parcours professionnel avant votre arrivée dans la filière jouet ?
{J'ai démarré ma carrière dans le secteur de l'agroalimentaire, au département marketing de Danone ; puis, j'ai suivi mon patron lorsqu'il a créé sa propre société de conseil en marketing et développement des ventes. J'ai alors eu la chance d'intervenir sur des projets européens portés par de grands industriels de l'agroalimentaire, avant d'être envoyée aux Etats-Unis pour y démarrer nos activités auprès de toute la filière : industriels et distributeurs, bien évidemment, mais aussi des opérateurs de la restauration comme Mc Donald's, Sodexo ou encore les stations-services autoroutières Total.
De retour en France, j'ai été recrutée par Orangina Schweppes, d'abord en tant que Category Manager en charge du groupe Carrefour, puis au département Marketing produit où j'ai pu acquérir une vision globale du marketing : l'innovation, le développement des gammes, la mise en place des campagnes média, le digital… ; et, enfin, dans une entité chargée du développement de la nouvelle activité des boissons réfrigérées.
Il y a environ deux ans, j'ai eu envie de connaître d'autres secteurs que l'alimentaire. Et comme j'avais envie de donner plus de sens à ma carrière – travailler pour les enfants, par exemple –, je me suis orientée vers le jouet. Je suis donc entrée chez Asmodée, puis chez Mattel depuis le mois de janvier dernier.
}
Vous qui êtes encore « neuve » dans la filière, quel regard portez-vous sur le marché et ses intervenants ?
{J'ai d'abord été surprise par la rapidité de ce marché. Le jouet impose de passer très vite d'une collection à l'autre, de piloter le permanent en cours tout en développant la fin d'année et en regardant déjà ce qui va se faire un an plus tard. C'est un exercice de style qui n'est pas évident au départ, surtout pour moi qui avait l'habitude, dans mes précédentes activités, de décliner une vision à moyen-long terme. Mais c'est aussi un vrai enjeu chez Mattel que d'être réactif sur le développement des produits tout en assurant la pérennité de nos marques. Le jouet reste un marché très « opportuniste » et très tactique dans le sens où il est très centré sur le produit, avec des gammes larges et profondes qui se renouvellent constamment. Or, pour construire davantage sur le long terme, nous devons être capables de passer d'une culture du produit à une culture de marque.
Par ailleurs, j'ai été également marquée par le fait que le marché du jouet est très conservateur et qu'il utilise les mêmes leviers depuis des années. C'est compréhensible dans la mesure où le marché évolue très vite et que les décisions doivent donc suivre tout aussi rapidement. Toutefois, je pense qu'il ne faut jamais oublier de se remettre en cause, et que l'on se doit de tenter de nouvelles approches, notamment au niveau du marketing.
}
Comment s'articule, aujourd'hui, l'organisation du département marketing de Mattel ?
Je travaille avec deux chefs de groupe : Delphine Sochon, en charge des filles, des garçons et des jeux ; et Alessandra Miranda, qui s'occupe de toute la partie préscolaire, toutes deux assistées de plusieurs chefs de produits. Nous avons également deux coordinatrices, Carole Lludriguez et Sophie Pascal, et plusieurs unités dédiées au merchandising et à la promotion des marques au sein des points de vente, à tout ce qui concerne le online, à l'étude et l'analyse des données pour suivre les évolutions du marché, de nos marques et de la concurrence, et à la traduction de nos packagings.
Quelles vont être les priorités de Mattel pour l'année 2017, au niveau des marques et de leur soutien ?
{Nous nous concentrons sur nos marques « core » que sont Barbie, Hot Wheels, Fisher-Price et Thomas, sur lesquelles nous sommes revenus en positif cette année. D'autant que la sortie du film Cars 3 va représenter une très grosse part de la croissance de Mattel, non seulement sur la propriété elle-même, mais aussi sur l'ensemble du segment des véhicules. Nous devrions également optimiser le potentiel des DC Hero Girls, une marque que l'on veut installer sur le long terme, qui constitue une belle opportunité bien dans l'air du temps. Il s'agit, en effet, d'un nouveau segment en phase avec les attentes des « Millenium Mums », ces mamans d'aujourd'hui entre 20 et 35 ans, en quête de sens au-delà des produits et des marques.
De plus, maintenant que nous avons achevé la période de fusion et de restructuration de la marque, nous allons continuer à promouvoir Mega Bloks et reprendre le cours d'une croissance quasi mécanique dans la distribution, notamment sur la partie préscolaire ; avec comme objectif de maximiser sa visibilité dans les points de vente. Nous avons la chance d'intervenir sur un segment du jeu de construction en pleine croissance, dynamisé par un archi-leader. Nous n'avons pas la prétention d'aller prendre sa place, bien évidemment, mais nous estimons pouvoir nous installer en tant que numéro deux en déclinant nos positions stratégiques actuelles : apporter une réponse complémentaire à l'offre de Lego, par le biais de la licence ou de produits alternatifs.}
Vos objectifs sont-ils à la hauteur de vos ambitions ?
{Si nous parvenons à bien travailler nos marques pérennes, nous regagnerons des parts de marché et la croissance sera forcément au rendez-vous. Cela passe, en particulier, par le succès de Cars sur lequel nous avons développé une gamme de très grande qualité. Quant à nos stratégies et nos investissements marketing, ils évoluent en fonction des tendances de consommation actuelles. Les mamans d'aujourd'hui étant ultra-connectées, nous devons communiquer auprès d'elles sur les supports digitaux qu'elles fréquentent, notamment, avec des campagnes de marques porteuses de sens. Parallèlement, nous allons intensifier notre présence promotionnelle sur le point de vente pour optimiser l'expérience du shopper.
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{J'ai démarré ma carrière dans le secteur de l'agroalimentaire, au département marketing de Danone ; puis, j'ai suivi mon patron lorsqu'il a créé sa propre société de conseil en marketing et développement des ventes. J'ai alors eu la chance d'intervenir sur des projets européens portés par de grands industriels de l'agroalimentaire, avant d'être envoyée aux Etats-Unis pour y démarrer nos activités auprès de toute la filière : industriels et distributeurs, bien évidemment, mais aussi des opérateurs de la restauration comme Mc Donald's, Sodexo ou encore les stations-services autoroutières Total.
De retour en France, j'ai été recrutée par Orangina Schweppes, d'abord en tant que Category Manager en charge du groupe Carrefour, puis au département Marketing produit où j'ai pu acquérir une vision globale du marketing : l'innovation, le développement des gammes, la mise en place des campagnes média, le digital… ; et, enfin, dans une entité chargée du développement de la nouvelle activité des boissons réfrigérées.
Il y a environ deux ans, j'ai eu envie de connaître d'autres secteurs que l'alimentaire. Et comme j'avais envie de donner plus de sens à ma carrière – travailler pour les enfants, par exemple –, je me suis orientée vers le jouet. Je suis donc entrée chez Asmodée, puis chez Mattel depuis le mois de janvier dernier.
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Vous qui êtes encore « neuve » dans la filière, quel regard portez-vous sur le marché et ses intervenants ?
{J'ai d'abord été surprise par la rapidité de ce marché. Le jouet impose de passer très vite d'une collection à l'autre, de piloter le permanent en cours tout en développant la fin d'année et en regardant déjà ce qui va se faire un an plus tard. C'est un exercice de style qui n'est pas évident au départ, surtout pour moi qui avait l'habitude, dans mes précédentes activités, de décliner une vision à moyen-long terme. Mais c'est aussi un vrai enjeu chez Mattel que d'être réactif sur le développement des produits tout en assurant la pérennité de nos marques. Le jouet reste un marché très « opportuniste » et très tactique dans le sens où il est très centré sur le produit, avec des gammes larges et profondes qui se renouvellent constamment. Or, pour construire davantage sur le long terme, nous devons être capables de passer d'une culture du produit à une culture de marque.
Par ailleurs, j'ai été également marquée par le fait que le marché du jouet est très conservateur et qu'il utilise les mêmes leviers depuis des années. C'est compréhensible dans la mesure où le marché évolue très vite et que les décisions doivent donc suivre tout aussi rapidement. Toutefois, je pense qu'il ne faut jamais oublier de se remettre en cause, et que l'on se doit de tenter de nouvelles approches, notamment au niveau du marketing.
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Comment s'articule, aujourd'hui, l'organisation du département marketing de Mattel ?
Je travaille avec deux chefs de groupe : Delphine Sochon, en charge des filles, des garçons et des jeux ; et Alessandra Miranda, qui s'occupe de toute la partie préscolaire, toutes deux assistées de plusieurs chefs de produits. Nous avons également deux coordinatrices, Carole Lludriguez et Sophie Pascal, et plusieurs unités dédiées au merchandising et à la promotion des marques au sein des points de vente, à tout ce qui concerne le online, à l'étude et l'analyse des données pour suivre les évolutions du marché, de nos marques et de la concurrence, et à la traduction de nos packagings.
Quelles vont être les priorités de Mattel pour l'année 2017, au niveau des marques et de leur soutien ?
{Nous nous concentrons sur nos marques « core » que sont Barbie, Hot Wheels, Fisher-Price et Thomas, sur lesquelles nous sommes revenus en positif cette année. D'autant que la sortie du film Cars 3 va représenter une très grosse part de la croissance de Mattel, non seulement sur la propriété elle-même, mais aussi sur l'ensemble du segment des véhicules. Nous devrions également optimiser le potentiel des DC Hero Girls, une marque que l'on veut installer sur le long terme, qui constitue une belle opportunité bien dans l'air du temps. Il s'agit, en effet, d'un nouveau segment en phase avec les attentes des « Millenium Mums », ces mamans d'aujourd'hui entre 20 et 35 ans, en quête de sens au-delà des produits et des marques.
De plus, maintenant que nous avons achevé la période de fusion et de restructuration de la marque, nous allons continuer à promouvoir Mega Bloks et reprendre le cours d'une croissance quasi mécanique dans la distribution, notamment sur la partie préscolaire ; avec comme objectif de maximiser sa visibilité dans les points de vente. Nous avons la chance d'intervenir sur un segment du jeu de construction en pleine croissance, dynamisé par un archi-leader. Nous n'avons pas la prétention d'aller prendre sa place, bien évidemment, mais nous estimons pouvoir nous installer en tant que numéro deux en déclinant nos positions stratégiques actuelles : apporter une réponse complémentaire à l'offre de Lego, par le biais de la licence ou de produits alternatifs.}
Vos objectifs sont-ils à la hauteur de vos ambitions ?
{Si nous parvenons à bien travailler nos marques pérennes, nous regagnerons des parts de marché et la croissance sera forcément au rendez-vous. Cela passe, en particulier, par le succès de Cars sur lequel nous avons développé une gamme de très grande qualité. Quant à nos stratégies et nos investissements marketing, ils évoluent en fonction des tendances de consommation actuelles. Les mamans d'aujourd'hui étant ultra-connectées, nous devons communiquer auprès d'elles sur les supports digitaux qu'elles fréquentent, notamment, avec des campagnes de marques porteuses de sens. Parallèlement, nous allons intensifier notre présence promotionnelle sur le point de vente pour optimiser l'expérience du shopper.
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